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Le profil d'un bon vendeur

L'IMAGE DE LA VENTE
 

Force est de constater que la vente n'a jamais eu la cote d'amour en France. Décriée par les consommateurs à cause du hard-selling de quelques-uns, peu attractive pour les diplômés, la vente a longtemps accumulé des griefs à la fois justifiés et imaginaires. Le vendeur baratineur, menteur et séducteur cherchant à forcer la main de ses clients n'est pourtant plus qu'une image d'Epinal. Après le vendeur mercenaire des années 60-70, indépendant et laissé à lui-même, puis le vendeur fantassin des années 80, le vendeur d'aujourd'hui a pleinement acquis son grade d'officier dans l'entreprise. Depuis plus de 10 ans, l'image du vendeur terrain et sédentaire a considérablement évolué, à telle enseigne qu'il existe aujourd'hui 157 appellations différentes pour qualifier la fonction commerciale.
 

Dans une grande majorité de cas, la vente s'est définitivement orientée vers le conseil au client, la compétence technique et relationnelle, l'amabilité ainsi que la prise de responsabilités de la part des commerciaux. La prise de pouvoir du consommateur et la formation commerciale commune et haut niveau des acheteurs professionnels, a obligé le professionnel de la vente à adopter une démarche conseil capable de déceler les attentes de ses clients et de répondre précisément à ses besoins. En ce domaine rien n'étant définitivement acquis, un certain nombre d'efforts et de compétences restent toujours à approfondir, sachant que la bonne ou mauvaise image des vendeurs reste entièrement entre leurs mains.

QUELLE STRATEGIE COMMERCIALE ?

Les entreprises n'ont pas toutes la même stratégie d'attaque du marché. Il y a celles dont la vente est "orientée client" (customer oriented), de plus en plus nombreuses et celles qui ont une vente encore "centrée produit". Chaque positionnement engendre une incidence directe sur le profil des vendeurs. Selon le cabinet Hay Management, les stratégies commerciales se répartissent en 3 grandes familles, baptisées chacune du nom de l'un des 3 plus grands généraux américains du XXème siècle :

• Le MODELE PATTON (général qui s'est notamment illustré lors du débarquement en Normandie et à Berlin) :
Il s'agit avant tout d'être offensif en faisant du volume, en conquérant des parts de marché et en grandissant le plus vite possible. Dans les faits, cette stratégie conduit souvent à une politique de terre brûlée.
• Le MODELE EISENHOWER (lequel a orchestré la victoire globale sur le IIIème Reich) :
Il s'agit là de bâtir pour durer. L'objectif est d'investir en profondeur son marché afin de le dominer puis de consolider les positions déjà conquises, en continuant à gagner des parts de marché.
• Le MODELE WEST MORELAND (commandant en chef ayant géré le bourbier vietnamien) :
Il s'agit ici moins de gagner des parts de marché que de limiter les pertes commerciales, humaines ou financières. La politique adoptée est carrément défensive en essayant de gérer du mieux possible l'existant dans le statu quo, face à des concurrents qui eux progressent.

DES PROFILS DIFFERENTS

Il est clair qu'aucun vendeur n'a pas exactement le même profil (sauf peut-être dans le cas de multinationales comme Rank Xeros, Procter & Gamble…). Ce constat est rassurant dans un métier qui nécessite des qualités personnelles hors du commun et qui fait dire à certains : "Vendeur ? Ca ne veut rien dire ! Il faut savoir ce qu'il y a derrière".
En réalité, ce ne sont pas les qualités innées qui font le vendeur mais la pertinence de sa formation, lorsque celle-ci est assortie d'une forte motivation personnelle à réussir socialement et professionnellement. Si certaines prédispositions sont nécessaires (goût des contacts humains, sens du relationnel, extraversion…), le profil des commerciaux est fortement varié et ce, d'autant plus que leur niveau de compétences dépend directement du secteur d'activité dans lequel ils interviennent : commerces, grande distribution, marchés publics, transports, vente de biens d'équipements dans l'industrie, prestations de services dans le B to B…
Aussi, l'entreprise doit-elle impérativement tenir compte de 4 éléments majeurs pour recruter ses vendeurs : son secteur d'activité, ses produits, sa position sur le marché et naturellement la personnalité adéquate des candidats en liaison avec la culture de l'entreprise.

LES QUALITES DU BON VENDEUR

D'une manière générale, un bon vendeur doit posséder des qualités qui s'apprennent parfaitement en formation et/ou par l'expérience terrain comme par exemples :

• une solide culture technique,

• un bon niveau de culture générale,

• la maîtrise de techniques de communication interpersonnelle,

• la capacité à défendre ses tarifs, le sens de l'organisation et une sensibilité particulière aux impératifs de gestion.

• Il doit, en outre, posséder des qualités personnelles qui font la différence sur le terrain, à savoir :
  • Une tête bien faite
  • Un état d'esprit "business" mixant réactivité, adaptation, sens de l'opportunisme et implication personnelle
  • Une envie permanente d'apprendre, de se former et de se tenir informé
  • De la curiosité et de l'imagination assorties d'une capacité à solutionner seul les problèmes
  • Un appétit de relations humaines grâce à un caractère extraverti
  • La capacité de se mettre à la place de l'autre en pratiquant l'empathie, c'est à dire l'écoute active
  • Le besoin de s'affirmer, de convaincre, d'influencer
  • La combativité, la pugnacité et le dynamisme nécessaires en vue d'atteindre ses objectifs de résultat
  • Une résistance à l'échec, des nerfs solides et une volonté à toute épreuve capable de dominer au quotidien les situations récurrentes de stress
  • L'ambition de réussir socialement appuyée d'une motivation axée principalement sur l'argent, la reconnaissance et le statut
  
  
  CHASSEUR OU ELEVEUR ?
  LE CHASSEUR : est un vendeur "perso" qui aime la prospection "dure", en allant seul sur le terrain pour convaincre (chasser la signature) et développer quantitativement sa clientèle (rapporter des contrats). Il est surtout stimulé par les objectifs, l'argent et la réussite sociale tout en étant hyper sensible aux récompenses (concours, primes, commissions…).
  L'ELEVEUR : est un vendeur "soft" qui apprécie nouer et entretenir des relations durables avec ses clients. Il est doué pour fidéliser et développer le potentiel d'un portefeuille clients existants, mais pas très motivé pour "taper dans le dur" de la prospection. Il sait travailler en équipe et utiliser l'arsenal des moyens marketing modernes mis à sa disposition.
   
  FAIRE PROGRESSER SON EQUIPE DE VENTE
  Vouloir améliorer l'efficacité de sa force de frappe commerciale passe obligatoirement par une optimisation de l'organisation et de la gestion humaine. La plupart des commerciaux le savent bien, eux qui pour se sentir bien dans leur peau ont besoin de règles du jeu claires, précises et admises par tous, des objectifs personnels pertinents ainsi qu'une mise sous pression avec 2 ou 3 priorités (pas davantage). Il est important que chacun des objectifs soit chiffré et daté, de manière à offrir des repères aux vendeurs en fonction de leurs derniers résultats.
  Pour la direction des ventes, il convient également de développer des attitudes positives en misant principalement sur la confiance et non pas sur le "flicage" ou le management policier, lequel ne peut que faire fuir les meilleurs en n'ayant aucune incidence durable sur la "défonce" des autres. Pour "driver" une équipe de vente performante, il s'agit avant tout de mettre en avant ses points forts plutôt que ses points faibles, en s'évertuant à lui prodiguer régulièrement des encouragements. S'il convient néanmoins d'être précis et exigeant avec les objectifs fixés, il faut aussi savoir offrir aux commerciaux un climat de travail serein, dans lequel ils se sentent reconnus et valorisés. Si les commerciaux sont sensibles aux éléments matériels de la réussite sociale, ils ont aussi une immense soif de reconnaissance de la part de leur hiérarchie !
  
  LUTTER CONTRE LE SENTIMENT D'USURE
  L'ensemble des commerciaux a besoin qu'on donne du relief à leur paysage quotidien. Le ronron dans l'entreprise endort leur velléité naturelle. Tout doit donc être bon pour créer des occasions de stimulation (pots, réunions de vente, concours, challenge, séminaire…) même si un usage prolongé de ces stimulants peut induire à la longue, une dépendance voire une démotivation. Si une réduction des coûts commerciaux est envisagée, les économies ne doivent jamais porter sur la diminution de la fréquence des réunions commerciales, car les commerciaux ont besoin d'échanger régulièrement leurs expériences et leurs difficultés.
  Dans le même ordre d'esprit, chaque commercial a besoin de faire un point hebdomadaire avec son directeur régional des ventes (d'au moins 30 minutes, y compris par téléphone) et que ce rendez-vous ne serve pas uniquement à "relever les compteurs". A ce stade, l'implication du responsable commercial doit être d'autant plus forte et appuyée que ses commerciaux sont éloignés et passent beaucoup de temps sur les routes. Il doit s'impliquer physiquement afin d'épauler ses vendeurs en prise avec des négociations importantes, ou avec un client difficile. La tournée d'accompagnement, à condition de ne pas s'apparenter à une virée touristique ou à un contrôle policier, reste l'outil idéal pour aider utilement le commercial et asseoir un climat de confiance. De la même manière, afin de renforcer sa crédibilité aux yeux de ses troupes, le chef des ventes a tout intérêt à se préserver un secteur de vente en conservant un contact régulier avec le terrain.
  
  LES 3 COMPETENCES QUI DETERMINENT L'EFFICACITE DU VENDEUR
  Selon Didier Weyne, PDG de Carnegie France, un bon vendeur doit savoir avant tout adopter une attitude consultative laissant le moins de place possible au bras de fer. Ce comportement professionnel suppose la maîtrise de 3 compétences essentielles pour bien passer en clientèle :
  • LA DIMENSION HUMAINE : Le vendeur se doit d'avoir une bonne tenue vestimentaire, une capacité d'entregent, un bon relationnel et une élocution aisée.
  • LA DIMENSION TECHNIQUE : C'est l'architecture qui sous-tend le processus de vente. Elle comprend l'ensemble des techniques de vente (prise de rendez-vous, argumentation sur le produit, négociation, conclusion…).
  • LA DIMENSION PUBLIQUE : C'est savoir parler en public à l'occasion de salons professionnels, de conférences ou de réunions tout en sachant maîtriser les techniques de présentation et d'animation assistées d'outils informatiques (rétroprojecteur, vidéoprojecteur, powerpoint…).
  
  QUELLE FORMATION COMMERCIALE ?
  Toutes les entreprises performantes sont aujourd'hui orientées vers le client, en veillant à contrôler en permanence leur maillon le plus faible (logistique, accueil, SAV, réclamations …). La stratégie orientée client suppose que les commerciaux soient particulièrement bien formés en amont. En matière de formation commerciale, il existe 4 grands axes parfaitement complémentaires les uns des autres.
  • L'ECOLE DU MERCREDI
  Les tenants de ce type de formation considèrent que le véritable apprentissage de la vente s'acquiert sur "le tas", en faisant ses premières armes "derrière le comptoir", en contact direct avec le client. Le plus souvent, il s'agit d'une méthode utilisée dans le commerce de détail ou dans les entreprises familiales, dont le but est de mettre le pied à l'étrier des progénitures à l'occasion de leurs temps de loisirs (mercredi, samedi, vacances).
  • L'ECOLE DE L'EXPERIENCE PERSONNELLE
  Pour de nombreux praticiens, le savoir vendre s'acquiert principalement sur le terrain, en apprenant à se débrouiller par soi-même. Rien ne vaut donc la pratique pure et dure pour apprendre et se forger une compétence, en utilisant les techniques "maison", ou celles ayant déjà fait largement leurs preuves. Le chantre initial de ce type d'école fut Marcel Chapetin qui parcourait la France des années 60 au volant de son Ami 6, afin de vendre ses nombreux "trucs", dont l'un des plus connus est celui qui consiste à "laisser tomber votre stylo, le client va le ramasser et il l'aura dans les mains pour signer le contrat".
  • L'ECOLE ANGLO-SAXONNE
  Elle est essentiellement fondée sur l'écrit et sur un état d'esprit proposant une vision positive de soi, des autres et de la vie en général. L'essentiel de cette approche vient de l'enseignement de Dale Carnegie considéré par les américains comme "le père des relations humaines". Dale Carnegie (de son vrai nom Carnagey) est né en 1888 dans une ferme du Missouri. Il a inventé sa méthode en 1912 après avoir observé préalablement 6.000 vendeurs. Aujourd'hui, après plusieurs écrits best-sellers dont le fameux How to Win Friends and Influence People "Comment gagner des amis et influencer les gens") qui est devenu une véritable bible de la vente avec plus de 40 millions d'exemplaires, la réputation mondiale des stages Carnegie ont à eux seuls convaincu plus de 5 millions de stagiaires dans 70 pays (dont +80.000 en France).
  
  METHODE CARNEGIE POUR DEVELOPPER LA MEMOIRE
  Parmi les différentes méthodes et approches développées par Dale Carnegie, il en est une qui dit que l'essentiel de la confiance en soi repose d'abord sur le développement de la mémoire. Selon lui, une bonne mémoire est le préalable pour faire un exposé en public, pour intervenir à l'improviste sur un sujet, pour retenir le contenu utile d'un entretien ou pour restituer aisément ses connaissances et ses compétences.
  La technique utilisée par Carnegie pour retenir les événements et les restituer s'appelle la "technique de la chaîne d'images" ou encore "technique des crochets de mémoire". Elle consiste à apprendre une trentaine de mots clés puis de leur associer le même nombre d'informations, afin de pouvoir les restituer sans prise de notes.
  1ERE ETAPE : NOTER LES PRINCIPAUX POINTS (IDEES) A EXPRIMER
  Imaginez que vous devez évoquer 3 points principaux devant votre interlocuteur. Exemple : (1) lancement de produit ; (2) offensive d'un concurrent ; (3) budget promotion
  2EME ETAPE : METTRE EN PLACE DES CROCHETS DE MEMOIRE
  Un crochet de mémoire est un mot "clé", auquel on associe une image précise et que l'on mémorise ensuite une fois pour toute, dans un ordre numérique précis. Exemple : 1 = Bain = je trempe dans le bain ; 2 = Zinc = j'astique le zinc ; 3 = Atre = je jette dans l'âtre, etc.
  Plus les crochets sont nombreux, moins il est recommandé de les écrire et encore moins de les apprendre par cœur, au risque d'avoir un trou de mémoire au moment crucial.
  3EME ETAPE : ASSOCIER LES IDEES AUX CROCHETS
  Cette phase essentielle consiste à procéder à "l'accrochage" des 3 idées avec chacun des 3 crochets de mémoire. Il s'agit alors de dire haut, fort et vite : 1-bain : je trempe mon produit dans le bain ; 2-zinc : j'astique le zinc de mon concurrent ; 3-âtre : je jette le budget promotion dans l'âtre, etc…
  4EME ETAPE : RESTITUER LES IDEES EN ENONCANT LES CROCHETS
  Avec un peu d'entraînement, il devient alors aisé de retrouver chaque grande idée du discours en se remémorant simplement les crochets.
   
  LA FORMATION 360°
  Ce type de formation souvent haut niveau s'applique à des professionnels ayant déjà plusieurs années d'expériences dans l'entreprise, mais pas forcément en vente. Elle repose sur une pédagogie basée sur la théorie dite positive, laquelle est destinée à favoriser à la fois : une prise de conscience large de la problématique, une profonde confiance en soi, l'usage de techniques et d'outils influents, ainsi qu'un travail de synthèse pertinent et utile sur le savoir-faire nécessaire. Cette approche commerciale à 360° (valable surtout en négociation vente/achats) est conçue pour donner de la hauteur de vue aux commerciaux, ainsi que de la puissance en mobilisant leur talent, leur intelligence et leurs potentiels dans une dimension à la fois stratégique et tactique et non plus seulement technicienne.
  
  RENDRE LE SALAIRE PLUS MOTIVANT
  Un clou s'enfonce mieux avec un marteau qu'avec un tournevis. Ce type d'image définit assez bien la manière de motiver un commercial, montrant qu'après le management et l'art de motiver les équipes, c'est bien le système de rémunération qui fait la différence pour faire décoller les résultats. Le système de rémunération idéal est celui qui sert le mieux la politique commerciale de l'entreprise, surtout lorsqu'il s'apparente à une fusée avec ses 3 étages et ses boosters.
  PREMIER ETAGE : C'est le salaire fixe de base, dont l'objectif premier est de rémunérer des missions permanentes comme par exemple, les visites aux clients et la réalisation d'offres commerciales.
  SECOND ETAGE : Il correspond à la partie variable et récompense les résultats obtenus en fonction du CA obtenu, du nombre de ventes réalisées ou encore les facteurs de résultat qui ont fait vendre.
  TROISIEME ETAGE : Appelé aussi rétribution alternative, il comprend les primes accordées aux performances exceptionnelles, ainsi que les récompenses liées aux challenges et concours.
  LES BOOSTERS : Ce sont les "carburants " qui permettent à la fusée de décoller. Pour un commercial, il s'agit généralement de tous les avantages annexes que peut proposer l'entreprise : avantages en nature, avantages sociaux supplémentaires, cadeaux, voyages…
  
  LE VARIABLE, UN LEVIER DE PERFORMANCE
  Véritable outil de gestion de la performance, la partie variable joue le rôle d'incentive et de levier, en poussant les vendeurs à atteindre et à dépasser leurs objectifs. Le variable est constitué de primes ou de commissions (fixe sur le CA sans obligation de résultat minimal) ou le plus souvent d'un panachage des deux. Selon une étude de l'Apec menée en 1997, la partie variable représente en moyenne 25% de la rémunération globale des commerciaux, sachant qu'elle n'est que de 21% lorsqu'elle est régie uniquement par des primes et de 34% dans les entreprises qui utilisent un système de commission.
  La rémunération variable peut être définie selon des objectifs quantitatifs (objectifs de croissance du CA, marges brutes, nouveaux clients…) ou qualitatifs (fiabilité des prévisions, fidélisation des clients, créativité, réactivité sur les campagnes promotionnelles…) mais également, selon la performance individuelle ou collective (travail de l'équipe qui a crée un environnement favorisant la transaction).
  D'après les professionnels de la rémunération des vendeurs, la part idéale du variable se situe entre 10% et 40% de la rémunération selon le secteur d'activité, sachant que l'écueil principal d'un variable trop fort est qu'il a tendance à inciter les commerciaux à vendre à tout prix en réduisant l'efficacité globale de la prestation.
  Pour d'autres responsables commerciaux, un petit fixe et un gros variable (+50%) présentent l'avantage d'être autoépurateur en permettant de conserver les bons commerciaux (surtout dans les cycles rapides de vente), alors qu'un rapport 80% fixe/20% variable est beaucoup moins significatif de la performance intrinsèque des vendeurs (sauf si le fixe est déjà confortable ou que la durée du cycle de vente est longue et complexe).
  
  LES CRITERES DU VARIABLE
  L'étude menée par l'APEC concluait également que 68% des entreprises interrogées basent la partie variable de la rémunération sur le chiffre d'affaires et que parmi elles, 31% la fondent également sur la marge, alors que seulement 19% utilisent le volume ou les quantités vendues. Pour un grand nombre d'entreprises utilisant le système des primes, la mesure de la performance s'applique surtout à partir du résultat obtenu en liaison avec l'objectif initial. Ainsi, 50% des entreprises utilisent l'atteinte de l'objectif comme résultat minimal pour la partie variable et 14% se basent sur l'accroissement du CA. 1/3 des entreprises liées à un système de commissions se contentent de la pratique de la partie variable sans résultat minimal.
  • Pratiques réalisées dans le B to B en fonction des secteurs d'activité :
  La partie variable représente, en moyenne, dans la rémunération globale des commerciaux…
  
  12% pour les technico-commerciaux (vente de matières premières de base et de produits semi-œuvrés
  14% pour les technico-commerciaux (avec clients distributeurs)
  22% pour les ingénieurs commerciaux de biens d'équipements
  23% dans la grande distribution
  24% dans les SSII
  25% pour les délégués commerciaux
  27% pour les commerciaux travaillant avec des distributeurs spécialisés (parfumerie, édition, habillement)
  29% dans les télécommunications
  31 à 32% pour les attachés commerciaux techniques (petites fournitures, services ni intellectuels ni financiers)
  32% dans l'équipement de la maison
  32% dans l'assurance, l'immobilier, les services financiers
  35% pour les ingénieurs commerciaux de matériels de bureau
  37 à 40% dans le Hign Tech
  50% dans l'automobile
  61% dans la bureautique
  100% dans la lingerie, livres, vin, porte-à-porte
  Sources : Apec – Action Commerciale
  
  
  Techniques utilisées par les vendeurs d'élite
  
  DU MYTHE A LA REALITE
  La vente regorge de trucs, de ficelles et de méthodes pour amener un prospect à acheter, après avoir exercé sur lui une influence décisive. Le mythe du vendeur "génial" qui renverse totalement une situation et/ou transforme à 180° l'état d'esprit d'un prospect grâce à ses dons personnels, ressort de l'illusionnisme et de l'imposture intellectuelle.
  Il ne faut pas oublier qu'un bon vendeur pour arriver à ses fins doit obligatoirement disposer en face de lui d'un prospect qui soit consciemment ou inconsciemment ; aujourd'hui ou plus tard ; avec lui ou avec un concurrent ; pour ce produit ou pour un autre, prêt à s'engager d'une manière ou d'une autre dans un acte d'achat. En fait, pour qu'un acte de vente fonctionne il faut obligatoirement la préexistence d'un besoin latent, affiché ou non de la part du prospect.
  La véritable compétence du vendeur consiste pour le principal à assumer plusieurs rôles simultanément. Il s'agit d'abord pour lui d'identifier précisément le besoin du client (renseignement militaire), de faire accoucher en douceur ce besoin (maïeutique, gynécologie), de pratiquer une relation de confiance (psychothérapie) en stimulant les dimensions cognitives, affectives, sensorielle et/ou d'imagination du prospect, d'agir comme un praticien (médecin) en exerçant un parfait diagnostic sur "l'état de santé" du ou des besoins de son client afin d'y apporter la médication nécessaire (argumentaire), tout en adaptant avec réalisme ses conditions contractuelles (pilote, gestionnaire, manager de terrain) et/ou en dramatisant la situation (comédien).
  Dans le plus facile des cas (vente sédentaire), il s'agit alors pour le commercial de renseigner et de conseiller utilement le visiteur, en exerçant sur lui un minimum de psychologie et de qualité relationnelle, afin de ne pas bloquer son envie d'acheter, sachant que celui-ci a déjà fait l'essentiel de l'effort en se déplaçant.
  
  LES BONS TRUCS DES VENDEURS D'ELITE
  L'art de la vente procède essentiellement du bon sens et de l'intelligence relationnelle. Hormis une connaissance suffisante des produits vendus, tout actif motivé peut faire de la vente en s'inspirant utilement des milliers de conseils de bon sens accessibles dans plus d'une centaine d'ouvrages disponibles partout. Afin de résumer l'essentiel de la vente, des commerciaux d'élite ont résumé l'essentiel de leur art dans quelques règles majeures :
  1. L'automotivation
  Elle consiste à avoir en permanence "la pêche" en faisant de l'exercice physique, en s'allouant régulièrement des sources de plaisir et surtout en croyant dur comme fer à l'intérêt de ses produits. La confiance et la croyance que met le vendeur en l'intérêt de ses produits transparaît toujours aux yeux de ses clients, amplifiant naturellement ses chances de réussite.
  2. Le plan de tournée détaillé
  Pierre angulaire de la vente terrain, celui-ci doit rester coercitif afin de rester gage d'efficacité. Il est d'abord nécessaire de réduire le temps passé en voiture en établissant un plan de tournée précis. Il convient ensuite de privilégier la télévente pour les petits clients, en effectuant un tri de type ABCD. Il est enfin recommandé d'adopter une fréquence de visite différente selon le coût, la rentabilité et le potentiel de chaque client, ainsi que de favoriser le travail en tandem avec un sédentaire (assistante commerciale, binôme chasseur-éleveur).
  3. La prescription
  c'est développer une chaîne d'amitié avec ses clients (ou prospects) en faisant d'eux des prescripteurs, de façon à ce qu'ils puissent indiquer d'autres contacts possibles dans leur propre réseau de connaissances.
  4. Les ratios d'activité
  Ils permettent de prévoir en amont les chiffres qui conduisent en aval à un nombre de visites ou à des types d'actions nécessaires, afin de pouvoir atteindre un objectif déterminé de contrats. Il est évident que du bon usage des statistiques, il est possible de programmer plus pertinemment encore les efforts à accomplir.
  5. La préparation de la vente
  Ne jamais improviser une vente. La règle d'or est d'analyser le dossier client à l'avance (affaires en cours, volumes, historique du précédent passage…) en formalisant les objectifs de l'entretien. Il est également nécessaire de "bétonner" à l'avance, les réponses aux éventuelles questions et objections à venir.
  6. La veille concurrentielle
  Il s'agit d'établir en marge des rapports hebdomadaires, des fiches terrain contenant des renseignements sur la concurrence, ses nouveaux produits, ses initiatives ou l'état de sa force de vente. Une lettre mensuelle est ensuite éditée en interne puis adressée à l'ensemble des commerciaux, afin de les tenir informés des manœuvres de la concurrence.
  7. Se former régulièrement aux nouveaux produits
  L'objectif est de renforcer, au minimum 1 à 2 fois par an, la compétence des vendeurs sur les nouveaux produits et/ou sur des techniques ciblées de vente, dans le double but de maintenir un bon niveau de confiance en soi et d'être capable de vendre mieux et plus cher.
  8. Défendre son prix
  La valeur ajoutée d'un vrai vendeur consiste à défendre autant son prix, qu'à prendre des commandes. Pour éviter de tomber dans une négociation de type "remise bête et méchante", il faut savoir vendre "le produit du produit du produit", c'est à dire la valeur ajoutée que le client et en droit de retirer de la technologie ou du service en cause.
  Avec un exemple pris dans le secteur de la photocopie, il ne s'agit plus de vendre le copieur (produit) mais la qualité de la copie (produit du produit) et encore mieux, le gain réalisé par l'entreprise en chiffres d'affaires et/ou en économie sur une période déterminée (gains réalisés grâce à la qualité des documents et par l'absence de problèmes ultérieurs (produit du produit du produit).
  9. Expliquer les gains de productivité réalisés par l'un des concurrents du client
  Il s'agit de décrire précisément les économies réalisées en faveur d'entreprises du même secteur d'activité que le client en question, en fonction du matériel proposé. L'accent est alors mis par le vendeur sur l'image de marque de ses produits et les références clients.
  10. Occuper le terrain
  Pour un vendeur d'élite, le principe est simple : le vrai business ne se fait ni au bureau ni même au téléphone mais sur le terrain. L'objectif est alors de passer au moins 2/3 de son temps dans les locaux des clients.
  11. Analyser l'échec
  Lorsque l'on n'emporte pas une affaire, il faut se demander toujours pourquoi celle-ci a échoué afin de ne pas perdre une seconde fois face à la concurrence. Rappelons que les meilleurs vendeurs baignent constamment dans un échec relatif, avec en moyenne 7 affaires sur 10 manquées pour 3 réussies. La signature d'1 affaire sur 10 prospectées est d'autre part monnaie courante pour la plupart des commerciaux.
  12. Ne pas ignorer le client, une fois le contrat signé
  Le "hard selling" est une démarche sans avenir dans le B to B. Il vaut largement mieux fidéliser ses clients, car cela coûte beaucoup moins cher que de conquérir de nouveaux clients. Même en ayant rien à vendre à un client pendant 1 ou 2 ans, il est néanmoins recommandé de garder le contact avec lui, afin de l'inciter à revenir spontanément faire son renouvellement lorsqu'il en ressentira le besoin.
  13. Faire parler le client
  C'est la colonne vertébrale de l'entretien, d'autant plus que le manque d'écoute est un peu le mal chronique chez de nombreux vendeurs qui ne prennent pas le temps nécessaire pour s'intéresser vraiment aux attentes de leurs clients. L'écoute est d'autant plus primordiale que le prospect met souvent plusieurs dizaines de minutes avant de se décider à livrer des informations utiles, c'est à dire celles qui vont permettre de développer le bon argumentaire de vente.
  14. Amener le client à énoncer lui-même ses besoins
  L'idéal est de susciter l'envie d'acheter chez son client sans qu'il s'en rende compte. Parmi les principales techniques utilisées, il y a celles qui consistent à proposer l'opposé de ce que demande le client ou encore de taper volontairement à côté, afin de l'amener à exprimer plus clairement ses attentes et/ou choisir le médian de l'offre. Une autre technique baptisée l'entonnoir consiste à partir d'une vision généraliste de la situation d'un client type, jusqu'à resserrer progressivement l'exposé afin que le prospect s'implique automatiquement en évoquant les besoins de son cas particulier.
  15. Se focaliser sur la réponse au besoin
  Le bon vendeur est celui qui donne le sentiment d'acheter un produit sur-mesure, même si ce n'est pas le cas. Pour cela une seule solution : avoir clairement défini 2 ou 3 attentes clés du client puis lui démontrer que les caractéristiques du produit y répondent parfaitement.
  16. Proposer directement une solution
  La "peur de gagner" au moment de faire signer le bon de commande entraîne chez de nombreux commerciaux, le réflexe craintif de jouer "petit bras". Pour éviter ce genre de doute, la meilleure solution consiste après avoir levé les principales objections du client, à faire une proposition directe comme par exemple : "je vous en livre combien ?, je vous l'installe quand ?" ou encore, s'obliger à sortir le contrat en vue d'en lire quelques clauses.
  17. Accrocher le client
  Pour obtenir une information par téléphone (nom d'un responsable, coordonnées…) il est recommandé de faire preuve de franchise, en n'envisageant même pas que l'on puisse vous refuser ce type de renseignement anodin. Il ne faut jamais oublier que la personne que l'on a au bout du fil est une femme ou un homme comme tout le monde, qui n'a aucun intérêt particulier à vous empêcher de faire votre travail.
  18. Décrocher un rendez-vous
  La technique de l'alternative fonctionne assez bien, à condition de la manier avec finesse. Exemple : "je suis dans votre secteur lundi après-midi ainsi que jeudi matin, quelle date vous conviendrait le mieux cette semaine ?". Une autre technique consiste à faire le pari de la franchise (en évitant tout baratin) en demandant poliment et humblement si le prospect "accepterait de vous recevoir tel jour durant une "petite" demi-heure".
  19. Valoriser la secrétaire
  Les barrages les plus difficiles à franchir sont souvent ceux que l'on se crée soi-même. C'est du moins l'avis d'une majorité de commerciaux qui préconisent de présenter avec assurance sa demande de rencontre avec le responsable, sans même essayer de louvoyer avec la secrétaire ou l'assistante. Pour d'autres, le mieux est d'écrire très précisément son argumentaire avant de décrocher le téléphone afin d'être le plus pertinent quant aux arguments utilisés.
  Devant un refus, il est également recommandé de rester aimable tout en sachant faire preuve de fermeté, en refusant par exemple d'adresser une documentation sous prétexte que c'est "un acte inutile que je n'accomplirai pas". Une autre technique consiste à appeler très tôt le matin ou très tard le soir, afin de se donner une meilleure chance de tomber directement sur son correspondant. Une autre ruse de sioux consiste à changer le dernier chiffre du numéro du standard, en sachant tomber pertinemment sur un interlocuteur étranger. En demandant à parler à M. Untel, il n'est alors pas rare que la personne réponde que vous vous êtes trompé de numéro et qu'elle vous transfère directement vers la personne désignée, sans ne poser aucune question.
  20. Eviter les pièges habituels de la vente
  • Remettre sa carte de visite à la fin de l'entretien, car alors le risque d'oublier devient important.
  • Accepter un rendez-vous au pied levé entre 2 portes, sachant que l'on n'a jamais signé de contrat "à la verticale" sur le pas de la porte.
  • Commencer par s'excuser en sachant que "qui s'excuse s'accuse" en employant des formules du type : "je ne veux pas abuser de votre temps ; excusez-moi de vous déranger…".
  • Débuter l'entretien dans le couloir ou alors que son interlocuteur est inattentif (rédige une note, consulte un agenda, range un dossier…) même si ce dernier invite à le faire.
  • Parler directement de son produit sans s'être renseigné préalablement sur les attentes et les préoccupations de son prospect.
  
  MOTIVATION, LES TECHNIQUES QUI FONT LA DIFFERENCE
  Vers le milieu des années 90, une petite annonce destinée à recruter un commercial informatique pouvait drainer jusqu'à 250 candidatures, actuellement seulement une dizaine se manifestent. Pour attirer les meilleurs vendeurs, certaines sociétés en viennent à promettre à l'instar des clubs de football, un "bonus" à l'embauche pouvant représenter de 6 mois à un an de salaires. D'autres utilisent des "carottes" sélectives afin de motiver, attirer et garder leurs meilleurs vendeurs. Dans tous les cas, la motivation de la force de vente requiert un savant dosage entre plusieurs ingrédients.
  18 idées de "carottes" efficaces destinées à la motivation des supervendeurs (et des cadres à fort potentiel) :
  • Un fixe important plutôt qu'un minimum garanti (dans le cas d'un cycle de vente long)
  • Un écart de 1 à 3 entre les vendeurs les plus performants et les "bras cassés"
  • La voiture de fonction haut de gamme (plus on monte dans la hiérarchie des vendeurs, plus le modèle devient alléchant)
  • L'accélérateur de commission (plus le commercial dépasse ses objectifs et plus le taux de commission est élevé)
  • Des primes trimestrielles plutôt qu'annuelles<
  • Le bonus performance attribué sur la base de critères objectifs et qualitatifs, comme par exemple : la satisfaction client
  • Les coudées franches (donner un maximum d'autonomie et de délégation avec possibilité de faire pression en interne)
  • La dotation d'un équipement digne de ce nom (ordinateur portable et/ou fixe à domicile, mobile dernière génération…), aménagement de bureau personnalisé (ergonomie et décoration tendance)
  • La perspective de grimper rapidement l'échelle, de faire une carrière brillante (management d'une équipe)
  • Le titre de "master" vendeur (passage assorti de l'obtention d'une clientèle plus réduite mais d'un montant plus important, de la gestion de comptes clés avec passage au statut cadre ou à l'indice supérieur)
  • La création d'un club des meilleurs vendeurs (avec l'écoute réelle du patron sur la stratégie de l'entreprise)
  • La distribution de stock-options, intéressement aux résultats de l'entreprise, épargne salariale
  • La promotion interne (palmarès, trophées, affichage des résultats du mois, photo dans le hall d'accueil, articles dans le journal d'entreprise, envoi à domicile des informations sur les performances, impliquer les conjoints pour les récompenses…)
  • La diversification des objectifs des concours (à la journée, durant l mois, 1 trimestre, faire gagner le plus grand nombre sur un laps de temps court, challenges avec sélections élitistes afin de faire sortir du lot les meilleurs éléments…)
  • Des sessions régulières de formation à la fois courtes et à fort contenu, permettant de renouveler et d'améliorer le savoir-faire pratique
  • Des voyages de rêve inoubliables avec le conjoint (en récompense d'un concours annuel ou d'un challenge précis)
  • Des réductions sur les produits vendus par l'entreprise ; tarifs préférentiels chez certains partenaires (voyages, taux de crédit à la banque…) ; services de proximité (réservation d'hôtels, restaurants, transports, spectacles…)
  • La grand-messe (ou convention) qui réunit l'ensemble du réseau de vente
  • Mise à disposition d'une salle de sport intégrée, activités internes…
  
  UN P.A.C.T.E POUR LES OBJECTIFS
  La Cegos a mis en place une méthode qui permet de conclure un P.A.C.T.E d'objectifs entre le manager et ses vendeurs. D'après Serge Cogitore (directeur au centre de formation de la Cegos) "en fixant un objectif trop faible, le risque qu'il ne soit pas atteint est presque aussi élevé que s'il est trop fort. Cela prouve qu'avant d'être un chiffre, un objectif est surtout un levier de motivation".
  • P comme Progression en chiffres d'affaires à réaliser par rapport à l'année précédente.
  • A comme adapté au marché, au client et l'expérience du vendeur, sachant que l'objectif de progression doit être forcément individualisé.
  • C comme concret avec un objectif mesurable à tout moment par le vendeur.
  • T comme Transparent avec un système d'évaluation clair évitant tout risque de suspicion dans l'équipe.
  • E comme Echéancé avec un avancement d'objectifs cadencé selon des périodes précises (hebdomadaires, mensuelles, trimestrielles)
  
  
  Comment bien animer une réunion de vente ?
  
  POURQUOI DES REUNIONS DE VENDEURS ?
  La raison tient d'une part, à la personnalité particulière du vendeur et d'autre part, à la nature même du métier qu'il exerce. Il est évident qu'un vendeur est sujet, plus que tout autre, à l'inquiétude que provoque l'absence de contacts réguliers et le manque d'informations. Seul et isolé, loin de la communauté constituée par le personnel de l'entreprise, il subit le stress des rendez-vous non respectés, celui des longues attentes chez les clients, sans compter les contraintes et les obligations administratives imposées par sa propre entreprise. Il assume le découragement lié aux espoirs d'affaires déçus et aux relations tendues, dans lesquelles il doit prendre sur lui.
  Fantassin placé en première ligne, il reçoit tous les coups sans savoir trop bien ce qui se prépare à l'arrière. Il est par conséquent naturel que le vendeur ressente le besoin d'exprimer ses difficultés, de confronter ses expériences avec ses collègues, de se rassurer en échangeant son expérience avec les autres et de rechercher l'information en se mettant au courant des activités, des résultats et des projets de son entreprise.
  
  5 TYPOLOGIES DE REUNION
  La réunion de vente, qu'elle soit régionale ou nationale, est organisée plusieurs fois par an, voire dans certains cas tous les mois. Son but consiste généralement à faire le point sur l'activité, d'analyser les écarts par rapport aux objectifs, de rechercher les mesures correctives, de recueillir des informations du terrain et d'en apporter de nouvelles aux vendeurs. Il peut s'agir également d'un lancement de produit, d'une transmission de directives, d'une recherche de solution, d'un brainstorming ou encore d'une table ronde.
  Il existe en fait, 5 grandes typologies de réunion ayant chacune un objectif distinct.
  1. LA REUNION DESCENDANTE SANS PARTICIPATION DE L'AUDITOIRE
  Elle s'effectue selon un mode directif ou magistral amenant les participants à une simple écoute passive. Elle concerne en général, la transmission d'informations, de directives, de décisions, l'exposé de résultats, de conclusions, de règles du jeu ou une formation sur un sujet technique.
  2. LA REUNION DESCENDANTE AVEC PARTICIPATION DE L'AUDITOIRE
  Elle repose sur un feed-back avec les participants, assortie d'une réactivité avec le jeu des questions-réponses. Elle recouvre habituellement le briefing avant l'action, l'exposé, la discussion ou encore la conférence-débat.
  3. LA REUNION ASCENDANTE
  Elle entraîne une forte activité dans les échanges mais une faible mobilisation vers l'action. De nature investigatrice, ce type de réunion correspond au principe des tables rondes, des interviews de groupe et des recueils d'informations.
  4. LA REUNION RESOLUTIVE
  D'un mode particulièrement actif, elle s'applique aux études de cas, aux discussions-réflexions, aux recherches de solutions ou de concessions, ainsi qu'aux réunions de formation/perfectionnement. La participation est habituellement importante avec une forte mobilisation active, en vue de résoudre des problèmes ou de se préparer à l'action.
  5. LA REUNION CREATIVE
  C'est le type de réunion particulièrement mobilisante (brainstorming, créativité) dans laquelle les participants recherchent collectivement des idées ou des solutions nouvelles.
   
  LES GRANDES 5 PARTIES DE LA REUNION
  Selon Marc Corcos, directeur général adjoint du cabinet CAA et auteur du livre "Réussir vos réunions commerciales" paru aux éditions Dunod, une réunion de vente doit se décomposer en 5 parties plus ou moins formelles : le vidage de sac, l'analyse des résultats, le coup d'accélérateur, une occasion d'enrichissement professionnel et la mise au point d'outils de fonctionnement.
  
  1. PRATIQUER LE VIDAGE DE SAC
  Cela consiste en début de réunion, à organiser un tour de table pour permettre à chacun de s'exprimer librement sur ce qu'il a constaté dans son activité professionnelle depuis la dernière réunion (difficultés rencontrées, action marquante de la concurrence, retard dans les livraisons d'usine…).
  Deux méthodes sont possibles pour organiser ce tour de table :
  • Chacun s'exprime comme il veut quand il le veut
  L'avantage est la spontanéité et la liberté de discussion. L'inconvénient est que seuls les leaders du groupe s'expriment, tandis que les plus réservés ne font que reprendre en écho les propos de ceux qui se sont accaparé en premier la parole.
  • Le tour de table qui commence par un bout et se termine à un autre
  L'avantage est le côté ordonné et méthodique qui limite le brouhaha, les surenchères et les oppositions trop fortes. L'inconvénient est que les vendeurs ne disent pas réellement ce qu'ils ont sur le cœur, réduisant la captation du vrai climat régnant en début de réunion.
   Les principaux avantages :
  • Mettre à l'aise rapidement les commerciaux en leur donnant d'entrée de jeu un sentiment de liberté d'expression, tout en évitant qu'ils aient l'esprit monopolisé par cette préoccupation tout au long de la réunion.
  • Libérer les tensions sous-jacentes qui se seraient manifestées tôt au tard et qui auraient pu perturber la réunion à un moment non propice.
  • Indiquer la "température" du groupe avant d'entamer le principal de la réunion.
  • Saisir les préoccupations dominantes des uns et des autres, en vue de modifier ou de compléter le contenu du programme de la réunion.
   Recommandations pour réussir :
  • Annoncer dès le début le temps consacré au vidage de sac et le rappeler régulièrement, afin que chacun n'outrepasse pas son temps de parole.
  • Lancer le vidage de sac par une formule du type : "Depuis notre dernière réunion, vous avez rencontré pas mal de clients. Quels sont les faits saillants sur lesquels vous voudriez que l'on discute pendant 30 minutes ?".
   
  2. ANALYSER LES RESULTATS OBTENUS
  Partant du principe que chaque vendeur est concerné par les résultats, les indicateurs évoqués doivent surtout concerner ceux ayant trait à l'ensemble de l'activité de la force de vente. Les résultats individuels détaillés sont discutés ultérieurement, en tête à tête, entre le responsable et chaque vendeur.
  La meilleure méthodologie pour aborder cette seconde phase consiste à :
  • Présenter les résultats par grande masse et d'une manière synthétique.
  • Mettre en évidence les écarts les plus caractéristiques par rapport aux objectifs
  • Rechercher les causes en commun
  • Présenter les éléments factuels permettant d'en éclairer certains (ratios d'activités, couverture de cibles, nombre de visites effectuées, montant moyen des commandes…)
  • Discussion sur les solutions possibles
  • Choix des actions à entreprendre
  • Définition des tactiques à adopter et des moyens à mettre en oeuvre
  Recommandations pour réussir :
  • Demander aux commerciaux d'identifier les écarts qui résultent de leur propre action (insuffisance de visites, non respect d'une argumentation, introduction difficile dans un segment de marché, commandes inférieures à ce qui était prévu...) tout en sachant que la tendance habituelle du vendeur est de faire porter le chapeau aux autres (marketing, concurrence, service livraison, clients…)
  • Eviter de commenter dans le détail les résultats, lorsque ceux-ci sont conformes aux prévisions
  • Eviter de noyer l'auditoire dans une multitude de chiffres en identifiant uniquement les écarts les plus caractéristiques
  • Entourer ou souligner le chiffre sur lequel on souhaite attirer l'attention
  • Ecrire en rouge les chiffres négatifs, en bleu les chiffres positifs
  • Au rétroprojecteur, utiliser un cache ne laissant apparaître que les chiffres utiles à la discussion
  • Présenter peu de chiffres en supprimant les virgules et les décimales
  • Faire des présentations visuelles (histogrammes, graphiques, courbes)
   
  3. DONNER UN COUP D'ACCELERATEUR
  Remobiliser la force de vente autour de l'atteinte d'objectifs reste le principal enjeu de la réunion. Les 3/4 du temps doivent donc être consacrés au "coup d'accélérateur", phase cruciale qui comprend 5 buts et 3 parties :
  Les 5 buts :
  • Regonfler le moral des troupes
  • Recentrer l'effort sur les actions, les clientèles et les produits prioritaires
  • Réduire les difficultés rencontrées sur le terrain
  • Apporter de l'information complémentaire
  • Entraîner les vendeurs à la maîtrise des techniques de vente et de négociation, ainsi qu'à l'acquisition de réflexes et d'automatismes pour être plus incisifs et convaincants en clientèle
  Les 3 parties :
  • La partie théorique qui alterne les exposés, les discussions, les contrôles de connaissances et apporte des informations complémentaires sur les marchés, les clientèles, les concurrents ou les produits.
  • La partie échange centrée sur la mise en forme des arguments, des tactiques à adopter face à certaines situations particulières, l'élaboration des réponses face aux objections ou la manière de présenter les prix…
  • La participation à un jeux de rôle, à des simulations, à des études de cas ou à des exercices d'application, afin d'inviter les commerciaux à bien utiliser ce qui a été vu précédemment. Un bon exercice concret est de faire rechercher par groupes de 3 ou 4, toutes les objections possibles et/ou les situations difficiles en travaillant sur les réponses à apporter.
  La méthodologie suivante peut être envisagée :
  • Identifier la véritable objection qui se cache derrière l'objection émise.
  • Rechercher les causes possibles
  • Faire la liste des arguments qui peuvent être développés selon 3 cas de figure : objection sincère et fondée, objection sincère et non fondée, objection non sincère et non fondée
  • Compléter par des faits chiffrés, des preuves, des références vérifiables
  • Rédiger la réponse en la formulant de manière à convaincre les clients sans qu'ils aient le sentiment d'être contredits
  Recommandations pour réussir :
  • Commencer par faire avec les vendeurs un inventaire des difficultés rencontrées, afin que l'information apportée ne soit pas vécue comme un pensum théorique mais comme une réponse à leurs difficultés.
  • Faire dans certains cas un contrôle préalable des connaissances sous forme de QCM (questions à choix multiples) sur des feuilles anonymes, afin de faire prendre conscience aux vendeurs de leurs éventuelles lacunes sur le sujet. A partir du constat de leurs principales faiblesses, ceux-ci deviennent alors demandeurs d'informations pour être mieux armés en clientèle.
  • Préparer l'intervention de chefs de produits ou de techniciens venant d'autres services, en leur demandant préalablement comment ils comptent mener leur exposé. Le but est d'éviter malgré leurs compétences techniques certaines et une bonne volonté de leur part, d'aborder des points de détail inutiles ou qui risqueraient de gâcher la réunion par un manque de pédagogie ou d'actualité.
  • Dégager les points clés du discours de chaque intervenant en essayant de montrer l'intérêt du sujet présenté, d'attirer l'attention sur les aspects essentiels à retenir et/ou donner des conseils pour une application réussie sur le terrain.
   
  4. AMELIORER LES COMPETENCES PROFESSIONNELLES
  La réunion est un lieu privilégié pour améliorer la culture professionnelle et la qualification relationnelle des vendeurs. Cette partie qui doit durer un minimum de 30 minutes, ne doit pas être présentée comme un sous-produit de la réunion ou comme un bouche-trou. Pour cela il est nécessaire de s'investir pleinement, afin que les exposés soient de qualité et que ceux qui les animent apportent un véritable "plus" aux commerciaux. L'un des dangers d'interventions ou de formations inintéressantes, bâclées ou mal préparées est qu'elles risquent de compromettre ultérieurement l'implication motivée des vendeurs.
  Aussi, la liste des thèmes à traiter peut être utilement établie par les vendeurs eux-mêmes, lesquels se sentiront alors plus concernés et plus attentifs durant les exposés. L'animation des sujets sera assurée soit par le directeur des ventes, un vendeur, un intervenant d'un service interne (formation, marketing, financier, comptable, ressources humaines…), par un fournisseur (sujet technique) ou par un spécialiste extérieur.
  Exemples de thèmes possibles à aborder durant cette phase :
  • Les techniques de vente
  • L'expression orale
  • La négociation face à un groupe d'acheteurs
  • La recherche des besoins et des attentes du client
  • L'autodiagnostic du style de vente et de communication
  • L'efficacité personnelle : gestion de son temps, analyse transactionnelle, affirmation de soi…
  • La lecture de la santé d'une entreprise type (bilan, compte d'exploitation…)
  • L'incidence d'une attitude commerciale trop laxiste sur la trésorerie de l'entreprise (exemples d'effets négatifs liés à l'allocation de certaines remises)
  
  5. MISE AU POINT D'OUTILS DE FONCTIONNEMENT POUR L'EQUIPE
  La réunion de vente est une excellente plate-forme de travail afin que les vendeurs créent, modifient ou complètent les outils de fonctionnement qui leur sont utiles pour mieux vendre ou mieux s'organiser (brochures, rapport de visite, argumentaire…). Il n'est pas rare en ce domaine, que les vendeurs contestent, critiquent, utilisent mal ou rejettent des outils dont ils n'ont pas toujours compris l'utilité et dont ils remettent en cause l'intérêt.
  Pour réussir cette séance de travail qui permet de plancher collectivement sur la mise au point d'outils "maison", il est recommandé de scinder l'équipe de vente en sous-groupes. Cette organisation a le mérite de réaliser un travail plus rapide, plus consistant avec une diversité de solutions.
  Chaque séance doit comprendre 5 parties :
  • Aborder l'intérêt de l'outil, de la méthode ou de la procédure à élaborer
  • Lister les avantages et les inconvénients de ce qui existait précédemment
  • Enumérer les manques constatés
  • Définir l'objectif du travail demandé
  • Envisager les contraintes et les modalités d'élaboration dans chaque sous-groupe en s'appliquant à respecter 3 règles :
  1. Produire des idées en vrac sans essayer de les hiérarchiser ou de les sélectionner
  2. Sélectionner avec les vendeurs uniquement ce qui est utile et facile à employer
  3. Mise en forme des principes actifs de l'outil, sachant que la finalisation pourra être laissée au bon soin du service marketing
  
  RENDRE LA REUNION VIVANTE
  La pratique chronique des réunions (réunionites) a souvent pour effet de blaser définitivement les participants. Pour éviter que la dynamique de groupe ne s'éteigne et ne fasse le lit d'une passivité polie cachant plus ou moins d'hostilité ou de désintérêt, il est vivement recommandé d'oxygéner chaque réunion et en leur donnant une intensité propre :
  13 conseils pratiques :
  1. Changer régulièrement le lieu de la réunion en fonction de l'importance des sujets abordés. Pour les réunions régionales, le mieux est de changer de région dans un endroit choisi par un vendeur du secteur.
  2. Varier les méthodes d'animation, afin qu'aucune réunion ne ressemble véritablement à la précédente : changer les interlocuteurs, aborder des thèmes différents, accepter les tenues décontractées, faire changer de places les participants afin d'éviter les habitudes, faire applaudir les intervenants…
  3. Utiliser des outils de qualité, transparents au graphisme soigné, diapositives ou films haute définition.
  4. Valoriser les vendeurs les plus performants en leur demandant de co-animer une partie de la réunion, de faire le compte-rendu, de raconter à leurs collègues une affaire réussie particulièrement difficile, de traiter un sujet ou de conduire un débat ou une discussion de groupe.
  5. Aménager une partie détente (1/2 heure à 1 heure), afin que les vendeurs puissent créer des liens interpersonnels.
  6. Ne pas trop charger le contenu de la réunion, ce qui pourrait donner aux vendeurs le sentiment que tout n'a été fait qu'à moitié.
  7. Envoyer à l'avance le programme à chaque vendeur, en prenant soin de l'afficher dès le début sur le paper board. L'objectif est de pouvoir par la suite écourter les discussions trop longues ou inutiles et respecter l'ordre du jour.
  8. Eviter les séances qui durent 3 ou 4 heures sans interruption. Pratiquer une pause de 15 à 20 minutes toutes les heures et demie.
  9. Offrir un petit déjeuner d'accueil est une marque d'attention appréciée, surtout si les vendeurs ont fait de la route.
  10. Offrir un petit cadeau ou un gadget souvenir, poser devant chaque vendeur une tablette de chocolat, des bonbons et/ou une boisson.
  11. Habituer les vendeurs au repas-jokey du midi, afin d'éviter les débuts d'après-midi somnolents et improductifs. Offrir le soir le bon repas que toute l'équipe attend.
  12. Il faut éviter que des personnes extérieures à la force de vente assistent à ces réunions, à moins qu'elles n'aient quelque chose de très précis à dire.
  13. L'intervention du PdG doit se faire à l'occasion d'un dîner-débat, plutôt qu'au cours de l'introduction de la réunion, moment durant lequel il risque de monopoliser trop longtemps la parole, de déséquilibrer le programme et surtout de vouloir assister au reste de la matinée, ce qui aurait pour effet inévitable de provoquer un blocage des vendeurs et l'absence d'échanges.